UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

                                “ UNIANDES”                     

 

NOMBRE:     Gabriela Andy

NIVEL:          5TO Administración -  Semipresencial

FECHA:        18/ 11/2013

MATERIA:   Comunicación Empresarial

TUTOR:        Ing. Javier Robayo.

TEMA:    “ESCENARIO DEL MODELO ORGANIZACIONAL “

El escenario de cada compañía busca proporcionar un esquema de análisis de arquitectura empresarial sobre el sector al que pertenezca la empresa. Este esquema plantea problemáticas comunes al sector y analiza posibles estrategias de negocio y de TI que podrían aplicarse para dar solución a estos problemas. Adicionalmente, se busca plantear retos adicionales, que puedan ser atacados durante la ejecución de los cursos de formación de profesionales de TI.

Estas compañías se crearon por la dificultad para encontrar escenarios reales de validación y experimentación. Para cada una de las empresas se han creado distintos artefactos. Esto significa que estas "empresas" tienen modelos de organización, modelos de negocio completamente definidos, e incluso implementación de sistemas de TI. Los únicos aspectos que hacen falta en estos escenarios son clientes actuales y empleados, pero enel resto no son más que empresas como las que se pueden encontrar en el mundo real.

Cada escenario ha sido construido por integrantes del grupo de investigación, con la asistencia de expertos que trabajan para empresas reales en los sectores relacionados. Por ejemplo, en el escenario que hemos denominado "Banco de los Alpes", recibimos retroalimentación e información valiosa del sector bancario de parte de analistas de alto nivel que trabajan para los bancos más grandes del país.

Otros dos escenarios completos son "Muebles de los Alpes" una empresa de manufactura y "Marketplace de Los Alpes" un servicio en línea para la mediación de transacciones de mercado. Además de darnos la oportunidad de experimentar con los aspectos del negocio, estos escenarios también sirven para experimentar con tecnologías. Por ejemplo, los sistemas del Banco se llevan a cabo en una pila de IBM, los sistemas en el Marketplace utilizan una pila de Oracle y los sistemas de la empresa de manufactura se basan principalmente en herramientas de código abierto (JBoss, Compiere-ERP).

Estos escenarios se han utilizado de diferentes maneras. Por un lado, son un artefacto que se utilizan con frecuencia para probar nuestras herramientas de investigación. Por otro lado, continuamente utilizamos estos escenarios en los cursos de pregrado y postgrado: en algunos casos los utilizamos como casos de análisis y, en otros, se han creado escenarios complejos donde los administradores de los negocios requieren cambios arquitectónicos en una o en varias dimensiones. En estas situaciones, los estudiantes tienen que estudiar los cambios necesarios y hacer ciclos completos de análisis, diseño, planeación, creación y ejecución de un plan de trabajo.

       PROBLEMA = ESCENARIO + RETO

* Un problema se define como un escenario y un reto asociado.

* Un escenario tiene una descripción completa de una empresa virtual, que corresponde al resultado de un proceso de análisis utilizando un enfoque de AE, un diseño de una solución de TI, y una implementación usando distintas tecnologías y productos.

* Un reto corresponde a una necesidad de la empresa, que puede estar enfocada tanto a nivel de negocio como a nivel de TI.

Para solucionar un problema, se espera que el estudiante estudie la empresa completa, para luego pasar a extraer requerimientos concretos a partir del reto planteado para él. Finalmente, el estudiante debe proponer un ajuste a la solución de TI existente y construirla.

EJEMPLO : La siguiente imagen ilustra la estructura de un escenario:

DISEÑOS DE MODELOS ORGANIZACIONALES

Enfocar la organización como un sistema es un buen  punto de partida para el diseño de la organización.

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el estilo de dirección, el modelo de gestión de los recursos humanos, etc. Es un aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de producción y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta. La atención al cliente, la percepción que éste tendrá de la empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado, también dependen de ello.

La siguiente imagen es un sistema organizacional, sin embargo  existen otros modelos de diseño de la organización que están disponibles para su uso. Estos modelos  se  basan ya sea en la teoría  de los sistemas o en la teoría de la complejidad, pero debido a que hay varios modelos para elegir, juegan un papel más importantes las consideraciones sobre cuál es el más adecuado para una situación específica.

Saber qué es un modelo y las razones para usar alguna ayuda a elegir cuál seleccionar. Se puede definir un modelo como:

1. Una imagen o marco que presenta una plantilla como guía.
2. Una representación de un conjunto de componentes de un proceso, sistema o área correspondiente, en general desarrollada para comprender, mejorar el análisis y/o reemplazar un proceso.
3. Una representación de la información, actividades, relaciones y limitaciones.

El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:

•      Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos.
•      Proporcionar un marco para la comunicación de los cambios y las transiciones.
•      Dar al proceso de diseño un lenguaje y vocabulario comunes.
•      Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseño.
•      Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos.

Es difícil describir o pensar en la organización en forma integral  si no existe  un modelo organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las estructuras (es decir, el organigrama), y con este enfoque limitado no puede ver el alineamiento necesario de todos los elementos que conforman un organización total en funcionamiento.

Los modelos de diseño organizacional en general no son parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseño organizacional eficiente.

Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la “correcta”, la que tienen sentido va depender  de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas.  Por los tantos los diseñadores de la organización de una aerolínea podrán usar el modelo Galbraith,  y los diseñadores de la organización de un gran banco podría favorecerle el modelo de Burke-Litwin.

La selección del modelo también depende del  grado de complejidad que los usuarios deseen: cuan selecto, qué tan usable en términos de implementación, qué tan adaptable a las circunstancias cambiantes, etc.

En la siguiente tabla se enumera cinco modelos de sistemas organizacionales, desde el más simple al más complejo, y señala algunas fortalezas y limitaciones de cada uno.

En la siguiente tabla se enumera cinco modelos de sistemas organizacionales, desde el más simple al más complejo, y señala algunas fortalezas y limitaciones de cada uno.

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES
AUTOR	GRÁFICOS	ELEMENTOS		BENEFICIOS		LIMITACIONES
Modelo de las siete S (por su siglas en inglés de McKinsey (Desarrollado por Pascale y Athos en 1981; perfeccionado por Peters y Waterman en 1982)		Sistemas. Estrategia. Estructura. Estilo. Valores. Personal. Habilidades	Permite realizar una descripción e identificar la relación existente entre las variables organizacionales más importantes.		Ausencia de : entrada de datos/rendimiento total/resultados. Ciclos de retroalimentación. Variables de resultado.
Modelo de Estrella de Galbraith.		Estrategia Estructura. Personal. Recompensas. Procesos.	Permite realizar una descripción de elementos organizacionales importantes. Reconocimiento de la interacción existente.		No considera ciertas variables clave como la entrada d datos y resultados.
Modelos de los seis casilleros de Weisbord		Liderazgo. Propósito. Estructura. Recompensa. Mecanismo. Auxiliares. Relaciones	En cada casillero  se incluyen preguntas de diagnóstico. Se establece el propósito.		La concentración solo en determinados elementos puede derivar en el descuido de otros.
Modelo de congruencia de Nadler y Tushman.		Organización Informal. Organización formal. Tareas. Personal.	Fácil de seguir, permite realizar un análisis de lo que comprende la organización “informal” y “formal”.		La lista limitada de elementos puede llevar a confundir o pasar por alto ciertos elementos cruciales.
Modelo de Burke- Litwin		Misión / Estratégica. Estructura. Requisitos de tareas. Liderazgo. Prácticas de gestión. Clima de trabajo. Motivación. Cultura Organizacional. Necesidad individual. Valores.	Incluye ciclos de retroalimentación. Mayor presencia de elementos cualitativos (por ejemplo: Motivación)		Minucioso y difícil de comprender a simple vista.

MAPA CONCEPTUAL DEL ESCENARIO ORGANIZACIONAL.

 “El cambio ocurre cuando los individuos empiezan a comportarse de forma diferente”

Porras y Robertson escriben: “El proceso de intervenir en lo sistemas organizacionales, de crear cambios en los componentes organizacionales, los que a su vez resultará en cambios en las conductas de trabajo de los miembros de la organización, constituye la actividad primordial del desarrollo organizacional”

*En el modelo general de desarrollo organizacional de Porras y Robertson, el ambiente impone restricciones y oportunidades a la organización, las cuales sirven como entradas para que los lideres, formulen una visión. La visión es la fuerza que guía a la organización, tanto a corto como a largo plazo.

Porras y Robertson señalaron que las actividades deberán basarse en la información sobre 1) los aspectos estructurales que pueden cambiarse, 2) los resultados deseados con ellos,  3) los mecanismos causales con los que se consiguen dichos resultados, 4) las contingencias de las que depende un cambio exitoso. Resaltan además que la clave es el cambio de conducta de los integrantes y falta la información disponible acerca de los mecanismos causantes del cambio individual.

*El escenario de trabajo consta de cuatro grupos de características. El primer grupo son las medidas organizacionales, la estructura, las estrategias, los sistemas administrativos y los sistemas de recompensa de la organización. El segundo son los factores sociales, la cultura de la organización y el estilo de gestión. El tercero es el escenario físico, la configuración del espacio en la organización, el diseño interior y la atmosfera física. La tecnología es el cuarto componente e incluye el equipo, maquinaria y diseño de flujo de trabajo. Estos cuatro amplios grupos de características organizacionales componen el escenario interno de la organización laboral. Los cuatro grupos influyen entre sí, de tal forma que el diseño de uno afecta el funcionamiento de los demás. En consecuencia, un cambio en un factor normalmente provoca cambios en los demás. La interacción de los cuatro grupos afecta la conducta de los miembros de la organización. Si las diferentes características  concuerdan, se complementan entre sí. Si no están bien alineadas, el resultado probable será la ineficiencia.

*La conducta individual: Los miembros de la organización reciben la influencia del escenario laboral, ya que se relaciona con la conducta individual. Los cambo en las características del trabajo que producen exigencias que parecen incompatibles producen estrés, abandono del trabajo, etc.

*Desempeño organizacional: si los miembros individuales trabajan con intensidad, toman responsabilidades e iniciativas, aprenden bien sus trabajos y se comprometen con ellos, es más probable que la organización rinda bien como un todo.

*Desarrollo individual: el segundo gran resultado del DO es la mejora del desarrollo organizacional. La naturaleza de la organización en la que trabaja la persona fomentan algunos tipos de conducta d inhibe otras, que a su vez tienen una influencia importante sobre la salud psicológica de la persona y el desarrollo personal. Aunque buena parte de los estudios se han centrado en las organizaciones que tienen un impacto negativo sobre sus miembros, las organizaciones también se pueden diseñar para que proporcionen experiencias positivas en sus miembros.

CONCLUSIONES:

Las empresas que se enfrentan a la demanda del cambio de reglas del juego, en un escenario global deben evitar casarse con los modelos de moda, a través de una apertura hacia el descubrimiento de lo que son y necesitan. Esto llevara a establecer una ruta de cambio abierta, proactiva y funcional; que ofrezca las soluciones que la empresa necesita y para las cuales esta lista. El logro de una ruta de cambio adecuada se sostiene en los siete pilares del Retcambio.